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　　21世紀企業(yè)之間的競爭，實際上也是文化的競爭。為此，集團將今年作為集團文化建設推進年，并由集團品牌文化部編制完成《聚仁堂集團文化建設實施指導意見》(以下簡稱《指導意見》)，比較系統(tǒng)地提出深化和推進集團文化建設工作的基本建設思路、指導思想、建設方針、基本原則和創(chuàng)建內容與落地實施步驟等。我們已經談了集團文化建設的理念與規(guī)劃(詳見《大家的文化大家建》、《淺談集團企業(yè)文化的規(guī)劃與建設》)，那么如何推動集團文化建設工作的落地與實施呢?

　　文化作為一種當代企業(yè)管理理論，在于把企業(yè)價值觀滲透到企業(yè)經營管理的各個方面、各個層次和全過程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促進集團整體素質、管理水平和經濟效益的提高。在文化管理上，一要處理好借鑒與創(chuàng)新的關系，把握文化的個性化、特色化;二要處理好用文化手段管理文化，堅持以文化引導人、培育人;三要處理好虛與實、無形與有形的關系，堅持內外雙修、軟硬管理相結合。

　　1.文化建設實施的組織與推動

　　在集團文化建設實施的組織與推動中，集團董事長、總裁將作為文化的第一推動者。目前，集團公司已成立了文化建設戰(zhàn)略委員會，由集團董事長胡樂平任主任，集團總經理、副董事長劉堅任副主任，總部各部門總監(jiān)、下屬單位第一負責人為委員?？偛扛鞑块T、下屬單位另推選一名人員作為集團公司部門和下屬單位的文化建設實施的文化聯(lián)絡推廣員，擔任文化建設項目小組成員，協(xié)助集團公司和下屬單位負責人建設實施集團公司文化，集團文化項目小組組長由品牌文化部負責人擔任。品牌文化部是集團文化建設實施的第一管理推行部門，行政人力資源部為主要配合及協(xié)助部門，牽頭建設實施集團公司的文化工作。

　　此外，集團公司文化組織與推動應遵循以下幾個要求：1、確立載體，把文化建設與生產、經營、教育、教學、管理、項目相結合，與集團經濟發(fā)展相結合，與集團人才建設相結合。 2、選樹典型。發(fā)現(xiàn)典型，培養(yǎng)典型，宣傳典型，對行之有效的經驗要形成制度化進行推廣，經過系統(tǒng)整理的經驗要提煉成理念化，使文化建設走上發(fā)展平臺。 3、集團公司應適時組織各部門、下屬單位匯報，研討交流活動情況，力爭集團文化建設實施盡快突顯出效果。

　　2. 文化建設實施落地“三步曲”

　　文化建設實施落地包括三個方面，一是文化牽引，通過觀念轉變改善員工的思維方式及行為習慣，包括“勢”的建立和“場”的培育，立“勢”高，所以“勢能”大，推動力強，持續(xù)地宣傳造勢與及時兌現(xiàn)的激勵承諾，在集團內部不斷培育和強化文化主題的“磁場”;二是機制配套，通過行為統(tǒng)一促進觀念轉變。明確管理要求，建立一套透明、規(guī)范的操作流程及配套的考評體系，“體”的擬訂和推出，才能讓人真實感受到制度的壓力和推動力;三是實施推進，通過“體”的執(zhí)行使文化落地。要建立責任承諾機制和結果檢查、跟蹤體系以及獎罰分明的考評辦法。

　　3.高層領導是文化建設的首要保障

　　文化建設的首要保障條件是高層領導的大力支持和推動，企業(yè)(院校)生產經營、教育教學活動的主體是員工，所有員工的理念和價值取向的相互作用及融合，形成了集團文化。因此聚仁堂集團的文化建設必須是全員參與。

　　在文化建設實施過程中，首先要求各部門密切協(xié)調配合。聚仁堂集團文化建設是一個系統(tǒng)工程，它要求各部門的互相配合、共同參與，要有機地將文化建設與經營生產、教育教學活動緊密結合起來。

　　文化建設要求集團內各部門、下屬單位協(xié)助共同參與，行政人力資源部應完善公司的人力資源培訓、考核、評估、選拔與激勵機制，并檢查制度的執(zhí)行情況，考察制度的有效性，提高員工的競爭意識和進取心;營銷部門和生產部門要在具體的經營活動中按文化建設實施指導意見提出的理念行事，正確地對待客戶、合作伙伴和員工。

　　其次、領導帶頭，正人先正己。領導者是聚仁堂集團文化的推動者、倡導者，在文化建設實施過程中居于核心地位。與聚仁堂集團文化相悖的思想和行為，領導者應當首先堅決帶頭反對，否則文化虛脫，難以樹立文化變革的真正權威;領導要帶頭執(zhí)行集團的規(guī)章制度，維護制度的嚴肅性;領導要嘗試“走動”管理，辦公地點不僅僅局限在寬敞、舒適的辦公室里，要深入基層、接觸員工，實行面對面領導;用人選材“任人唯賢”，跳出“圈子”現(xiàn)象;對待下屬杜絕雙重標準，“一碗水端平”;領導要學會激勵下屬、培養(yǎng)下屬。

　　再次，要言而有信，獎懲兌現(xiàn)。集團對員工的承諾是給予員工的激勵，如果只有承諾，沒有兌現(xiàn)，即承諾成為“空頭支票”，員工對集團則失去信任。對于優(yōu)秀員工，要立一服百，樹立模范人物，加以宣傳、示范推廣;對于劣跡員工，要殺一儆百，用制度規(guī)范人，而不是用人去管人。

　　最后，要提供溝通的平臺。采取由上向下、自下向上和平行式的溝通方式。上層領導要關心幫助、培養(yǎng)激勵、充分授權、帶動提高下屬及基層員工;下屬和普通員工要尊重服從、合理建議、坦率溝通、積極配合上級領導安排的工作;上下級之間要溝通信任、和諧共處、團結協(xié)作、齊心奮進。

　　此外，可采用多種方法有機結合，如病毒查殺法、社會標準法、數(shù)據(jù)事實法、細節(jié)制勝法、企業(yè)顧問法、輪崗體驗法、品牌積分法、及時廣播法等推動文化建設工作。

　　4.文化建設需要大量的宣傳推廣

　　在文化建設實施中，我們還需要明確以下幾個問題：一、領導重視是關鍵：如果各級領導沒有根據(jù)新的理念作出相應的調整，新的文化推廣就會毫無起色;二、不換思想就換人，有時改變文化的有效方式就是撤換關鍵人物;三、需要大量的宣傳推廣：如果沒有大量的宣傳和培訓，人們常常不愿意承認新的理念是切實可行的;四、文化的形成需要時間：行為規(guī)范和共同價值觀的轉變過程，大多很漫長。

　　5.文化的轉變形成需要過程

　　文化觀念及行為習慣的轉變和形成都是漸進的，都需要有一個過程，因此聚仁堂集團文化建設也是一個循序漸進、不斷提升的過程。

　　文化的繼承與創(chuàng)新，是聚仁堂集團領導和全體員工的共同使命，在文化建設實施過程中，集團高管、各部門總監(jiān)、下屬單位負責人，特別是管理性職能部門都應承擔責任。

　　文化從上面來，到下面去，要達到心與心之間的溝通與共識非常重要，發(fā)散的文化要發(fā)揮持續(xù)的效應，重要的是要有配套的制度和管理要求，文化的落地需要行動的呼應和支持。

　　只有員工行為與所倡導的文化相一致的時候，文化才能落地;只有當文化所倡導的行為已內化為員工行為習慣時，文化才被真正賦予持久的生命力;而只有當集團所倡導的理念固化為制度、內化為員工行為時，集團及各下屬單位的業(yè)績才能得以不斷提升!聚仁堂集團才能凝聚一大批認同企業(yè)愿景、使命、精神與價值觀、并愿為之抱團打天下的同道者!

　　行勝于言!思想的跳躍是為了行動的飛躍。文化只有和行動統(tǒng)一起來才有意義，文化理念的落地生根遠遠重于其表述形式。一個組織的文化之所以偉大，不在于這個組織提出了多少漂亮的口號，而在于這個組織是否長期堅持了一些基本的價值觀，把它們滲透到整個組織當中，形成組織成員共同的心理契約，從而自然而然地規(guī)范成員的言行。只有行動，企業(yè)文化才能落到實處;只有行動，企業(yè)文化才會煥發(fā)勃勃生機;只有行動，企業(yè)文化才有永恒的生命力!

　　(集團品牌文化部)